لماذا تأتي مراجعة ما بعد الفشل متأخرة
قد تكون المراجعة بعد الفشل نزيهة لكنها لا تفيد هذا المشروع؛ إذ تُكتشف الأسباب بعد فوات فرصة الإصلاح. وفي الوقت نفسه يمكن توقع أخطاء التخطيط: التفاؤل والمبالغة في تقدير القدرات والتقليل من أثر الاعتماديات. يستفيد تحليل ما قبل الفشل، الذي وصفه غاري كلاين في كتاب Sources of Power، من هذا التوقع: إذا كان الفريق يعرف كيف تفشل المشروعات المشابهة، فليقل ذلك قبل البداية.
الخطوة 1: افترض أن المشروع قد فشل
تُخصص الدقيقتان الأوليان للصياغة: «بعد عام نعلم أن المشروع قد فشل». من المهم الحديث عن الفشل كواقعة حدثت لا كاحتمال؛ فهذا يزيل الدفاع النفسي ويفعّل البحث عن الأسباب بدل الأعذار.
الخطوة 2: ولّد الأسباب بصمت
في الدقائق العشر التالية يكتب كل مشارك أسباب الفشل على ملاحظات لاصقة من دون مناقشتها بصوت عالٍ؛ وهذا يحمي من تأثير القائد حيث يكرر الجميع أول تفسير مسموع. ثم تُجمع الأسباب حسب الموضوع، وتُحذف التكرارات، ويصوّت الفريق للأسباب الأكثر احتمالًا. عادةً ما تُجمع 5 إلى 10 أسباب، وكثيرًا ما لا يكون السبب الرئيسي هو المذكور قبل الجلسة.
الخطوة 3: قيّم الخطر = الاحتمال × الضرر
تُخصص الدقائق الثلاث المتبقية للتقييم. يحصل كل سبب على نقاط: احتمال من 1 إلى 5 وضرر من 1 إلى 5. يعطي حاصل الضرب درجة الخطر؛ وتدخل أعلى ثلاثة مخاطر في خطة التخفيف. ويمثل حد الاختيار الخط الذي يُقبل ما دونه من مخاطر بوعي بدل أن «يُنسى».
الخطوة 4: خطة التخفيف وقائمة «لا تفعل»
يُسجل إجراء واحد لكل خطر من المخاطر الثلاثة الأولى: المسؤول والموعد النهائي والمحفز الذي يبدأ الإجراء وما الذي يتغير في المشروع. وتُعد بصورة منفصلة قائمة «لا تفعل»: إجراءات يرفضها الفريق بوعي، مثل توسيع النطاق عند البداية أو تغيير المتعاقد في منتصف الطريق أو الإطلاق من دون قبول. إنها حماية من أسباب فشل معروفة سبق أن رآها الفريق في مشروعات أخرى.
ما الذي تحصل عليه في النهاية
تنتج الجلسة ذات الخمس عشرة دقيقة أربعة مخرجات: قائمة أسباب الفشل، ومصفوفة المخاطر بدرجاتها، وخطة تخفيف لأعلى ثلاثة مخاطر، وقائمة «لا تفعل». تحليل ما قبل الفشل امتداد طبيعي لتحليل الأسباب: فإذا كان مخطط عظم السمكة يبحث عن أسباب فشل وقع بالفعل، فإنه يبحث عن أسباب فشل لم يقع بعد. وعن تحويل المخاطر المكتشفة إلى حلول قابلة للتحقق، راجع المقال «من التناقض إلى الاختبار».
الأسئلة والأجوبة
كيف يختلف تحليل ما قبل الفشل عن نقاش المخاطر المعتاد؟
ينطلق نقاش المخاطر من المخاوف المعروفة، بينما يبدأ تحليل ما قبل الفشل من افتراض وقوع الفشل ويدفع الفريق إلى البحث عن أسبابه قبل البداية.
من ابتكر منهج تحليل ما قبل الفشل؟
وصف عالم النفس غاري كلاين المنهج في كتاب Sources of Power عام 1998: «يتذكر» الفريق فشلًا لم يحدث بعد.
كم تستغرق الجلسة؟
تكفي 15 دقيقة: صياغة واقعة الفشل، وتوليد الأسباب بصمت، وتجميعها والتصويت عليها بحسب الاحتمال.
ماذا تعني «المخاطر = الاحتمال × الضرر»؟
يُقيّم كل خطر من حيث الاحتمال والضرر على مقياس من 1 إلى 5؛ ويعطي حاصل الضرب الدرجة، وتدخل أعلى ثلاثة مخاطر في خطة التخفيف.
ما قائمة «لا تفعل»؟
قائمة بالإجراءات التي يرفض الفريق القيام بها بوعي حتى لا يكرر أسباب الفشل المعروفة.
هل يؤدي تحليل ما قبل الفشل حتمًا إلى نجاح المشروع؟
لا. يقلل المنهج نقاط العمى في التخطيط لكنه لا يلغي عدم اليقين؛ فبعض الأسباب لا يظهر إلا أثناء العملية.
أين يُستخدم تحليل ما قبل الفشل في الموقع؟
في مرحلة البحث السابقة للإطلاق: يُستكمل تحليل الأسباب بمخطط عظم السمكة وتحليل التناقضات بفحص خطة الفشل.
ما الذي يحصل عليه الفريق في النهاية؟
قائمة أسباب الفشل ومصفوفة المخاطر وخطة التخفيف لأعلى ثلاثة مخاطر وقائمة «لا تفعل» عند البداية.