Por qué un post-mortem llega demasiado tarde
La revisión posterior al fracaso puede ser honesta, pero llega demasiado tarde para ese proyecto: las causas se descubren cuando ya no queda nada que corregir. Muchos errores de planificación son previsibles: optimismo, sobreestimación de capacidades y subestimación de dependencias. El pre-mortem, descrito por Gary Klein en Sources of Power, aprovecha esa previsibilidad: si el equipo sabe cómo fracasan proyectos similares, debe decirlo antes de empezar.
Paso 1: asumir que el proyecto ha fracasado
Los dos primeros minutos se dedican a formular: «Dentro de un año descubrimos que el proyecto ha fracasado». Conviene hablar del fracaso como un hecho consumado, no como una probabilidad: esto reduce las defensas y activa la búsqueda de causas, no de excusas.
Paso 2: generar las causas en silencio
Durante los diez minutos siguientes, cada participante escribe posibles causas de fracaso sin debatirlas en voz alta. Esto protege del efecto de liderazgo, cuando todos repiten la primera versión expresada. Después se agrupan por temas, se eliminan duplicados y el equipo vota las más probables. Suelen reunirse entre 5 y 10 causas, y la principal a menudo no es la mencionada antes de la sesión.
Paso 3: puntuar el riesgo = probabilidad × daño
Los tres minutos restantes se dedican a puntuar. Cada causa recibe una probabilidad de 1 a 5 y un daño de 1 a 5. El producto da la puntuación de riesgo; los tres valores más altos pasan al plan de mitigación. El umbral de selección marca qué riesgos se aceptan conscientemente, en lugar de «olvidarlos».
Paso 4: plan de mitigación y lista «NO hacer»
Para cada uno de los tres riesgos principales se anota una acción: responsable, plazo, desencadenante y cambio previsto en el proyecto. Además se crea la lista «NO hacer»: acciones que el equipo rechaza conscientemente, como ampliar el alcance al inicio, cambiar de proveedor a mitad de camino o lanzar sin aceptación. Así se protege frente a causas de fracaso conocidas de otros proyectos.
Qué obtienes al final
La sesión de quince minutos produce cuatro artefactos: lista de causas de fracaso, matriz de riesgos con puntuaciones, plan de mitigación para los tres principales y lista «NO hacer». El pre-mortem continúa de forma natural el análisis causal: si el diagrama de Ishikawa busca las causas de un fallo ya ocurrido, el pre-mortem busca las de uno que todavía no ha sucedido. Cómo convertir los riesgos detectados en soluciones verificables se explica en el artículo «De la contradicción a la prueba».
Preguntas y respuestas
¿En qué se diferencia un pre-mortem de una conversación habitual sobre riesgos?
Una conversación sobre riesgos parte de preocupaciones conocidas; un pre-mortem parte del fracaso como hecho y hace que el equipo busque sus causas antes de empezar.
¿Quién creó el método pre-mortem?
El psicólogo Gary Klein lo describió en el libro Sources of Power (1998): el equipo «recuerda» un fracaso que aún no ha ocurrido.
¿Cuánto dura la sesión?
Bastan 15 minutos: formular el fracaso como un hecho, generar motivos en silencio, agruparlos y votar según su probabilidad.
¿Qué significa «riesgo = probabilidad × daño»?
Cada riesgo se valora por probabilidad y daño en una escala de 1 a 5; el producto da la puntuación y los tres primeros pasan al plan de mitigación.
¿Qué es la lista «NO hacer»?
La lista de acciones que el equipo decide no realizar para no repetir causas de fracaso conocidas.
¿Un pre-mortem asegura el éxito del proyecto?
No. El método reduce los puntos ciegos de la planificación, pero no elimina la incertidumbre: algunas causas solo serán visibles durante el proceso.
¿Dónde se utiliza el pre-mortem en el sitio?
En la fase de investigación previa al lanzamiento, el análisis de causas (Ishikawa) y contradicciones se complementa con una comprobación del plan ante el fracaso.
¿Qué obtiene el equipo al final?
La lista de causas de fracaso, la matriz de riesgos, el plan de mitigación para los tres principales y la lista inicial «NO hacer».