Por que uma análise posterior chega tarde demais
A análise posterior ao fracasso é honesta, mas inútil para este projeto: os motivos aparecem quando já não há o que corrigir. Ao mesmo tempo, erros de planejamento são previsíveis: otimismo, superestimação das próprias forças e subestimação das dependências. O pré-mortem, descrito por Gary Klein em Sources of Power, aproveita essa previsibilidade: se a equipe sabe como projetos semelhantes fracassam, deve dizer isso antes do início.
Etapa 1: presumir que o projeto fracassou
Nos primeiros dois minutos, formule: "Daqui a um ano, descobrimos que o projeto fracassou". É importante tratar o fracasso como fato consumado, não como probabilidade: isso reduz a defesa psicológica e direciona a busca para motivos, não desculpas.
Etapa 2: gerar os motivos em silêncio
Nos dez minutos seguintes, cada participante escreve os motivos do fracasso sem discuti-los em voz alta. Isso evita o efeito da liderança, em que todos repetem a primeira versão apresentada. Depois, os motivos são agrupados por tema, duplicidades são removidas e a equipe vota nos mais prováveis. Em geral surgem de cinco a dez motivos, e o principal muitas vezes não é o citado antes da sessão.
Etapa 3: pontuar o risco = probabilidade × impacto
Nos três minutos finais, faça a pontuação. Cada motivo recebe notas de 1 a 5 para probabilidade e impacto. O produto define a pontuação do risco; os três principais entram no plano de mitigação. O limite de seleção separa os riscos aceitos conscientemente dos que seriam apenas "esquecidos".
Etapa 4: plano de mitigação e lista "NÃO fazer"
Para cada um dos três principais riscos, registre uma ação: responsável, prazo, gatilho e mudança esperada no projeto. Em separado, crie a lista "NÃO fazer", com ações que a equipe decide evitar: não ampliar o escopo no início, não trocar a contratada no meio e não lançar sem aceite. Essa lista protege contra motivos de fracasso já observados em outros projetos.
O que você recebe ao final
A sessão de quinze minutos produz quatro artefatos: lista dos motivos de fracasso, matriz de riscos com pontuações, plano de mitigação para os três principais e lista "NÃO fazer". O pré-mortem dá continuidade natural à análise de causas: enquanto o diagrama de Ishikawa procura motivos de um fracasso já ocorrido, o pré-mortem busca motivos de um fracasso que ainda não aconteceu. Sobre transformar riscos em soluções verificáveis, consulte o artigo "Da contradição ao teste".
Perguntas e respostas
Como o pré-mortem difere de uma discussão comum sobre riscos?
Uma discussão de riscos se apoia em preocupações conhecidas; o pré-mortem parte do fracasso como fato e leva a equipe a procurar seus motivos antes do início.
Quem criou o método pré-mortem?
O psicólogo Gary Klein descreveu o método no livro Sources of Power (1998): a equipe "se lembra" de um fracasso que ainda não aconteceu.
Quanto tempo dura a sessão?
Quinze minutos bastam: formulação do fracasso como fato, geração silenciosa de motivos, agrupamento e votação por probabilidade.
O que significa "risco = probabilidade × impacto"?
Cada risco recebe notas de 1 a 5 para probabilidade e impacto; o produto determina a pontuação, e os três principais entram no plano de mitigação.
O que é a lista "NÃO fazer"?
A lista de ações que a equipe decide conscientemente não realizar para evitar motivos de fracasso já conhecidos.
Um pré-mortem assegura o sucesso do projeto?
Não. O método reduz pontos cegos do planejamento, mas não elimina a incerteza; alguns motivos só se tornam visíveis durante o processo.
Onde o pré-mortem é usado no site?
Na etapa de pesquisa anterior à implantação: a análise de causas pelo diagrama de Ishikawa e das contradições é complementada pela verificação do plano em busca de falhas.
O que a equipe recebe ao final?
Lista dos motivos de fracasso, matriz de riscos, plano de mitigação para os três principais e lista "NÃO fazer" para o início.